Hay personas que tienen autoridad, pero no influencia

Hace algún tiempo, observando la dinámica de un equipo, me llamó la atención algo que probablemente todos hemos visto alguna vez en una organización.

Había una persona que ocupaba una posición importante. Tenía autoridad formal, capacidad para tomar decisiones y un equipo que debía responder a sus instrucciones. Cuando pedía algo, las personas lo hacían. Las reuniones comenzaban cuando él llegaba, las decisiones necesitaban su aprobación y, naturalmente, su cargo le otorgaba un espacio relevante dentro de la organización.

Pero había otra persona en ese mismo equipo que generaba algo diferente.

No tenía la misma posición jerárquica. Sin embargo, cuando aparecía un problema complejo, las personas buscaban su opinión. Cuando intervenía en una reunión, escuchaban. Cuando proponía una alternativa, otros comenzaban a construir sobre ella. Y cuando existía incertidumbre, su criterio parecía aportar una tranquilidad que no provenía de ningún título escrito debajo de su nombre.

Uno tenía autoridad.

El otro había construido influencia.

Y aunque muchas veces utilizamos ambos conceptos como si fueran equivalentes, en liderazgo representan cosas bastante diferentes.

La autoridad puede conseguir cumplimiento. La influencia puede generar compromiso.

Un cargo puede entregarnos capacidad para asignar responsabilidades, aprobar presupuestos, definir prioridades o tomar decisiones. Pero ningún organigrama puede obligar a las personas a confiar genuinamente en nuestro criterio, pedir nuestra opinión cuando no estamos presentes o querer acompañarnos cuando el camino se vuelve incierto.

Eso tenemos que construirlo.

Esta reflexión me recuerda uno de los libros de liderazgo que he leído y que resulta especialmente pertinente para esta conversación:The 360° Leader, de John C. Maxwell. Una de las ideas que atraviesa su planteamiento es precisamente que no necesitamos estar en la cima de una organización para ejercer liderazgo. Podemos influir hacia arriba, hacia los lados y hacia quienes trabajan con nosotros.

Es una idea que me parece especialmente vigente.

Las organizaciones actuales son cada vez más transversales. Muchos profesionales necesitan liderar proyectos en los que participan personas que no les reportan directamente, coordinar diferentes áreas, negociar prioridades, trabajar con clientes, proveedores o stakeholders y conseguir que otros colaboren con una iniciativa sobre la que no tienen ninguna obligación jerárquica.

En esos escenarios, el cargo pierde parte de su poder.

Y aparece una pregunta mucho más interesante: ¿Qué ocurre cuando no podemos decirle al otro qué tiene que hacer?

Ahí comenzamos a descubrir nuestra verdadera capacidad de influencia.

Porque influir no significa manipular ni conseguir que los demás hagan lo que nosotros queremos. Significa desarrollar la capacidad de generar suficiente confianza, credibilidad y sentido compartido para que otras personas estén dispuestas a considerar nuestra perspectiva y eventualmente, movilizarse con nosotros.

Y eso cambia incluso la manera en que deberíamos preparar una conversación importante.

Muchas veces, cuando queremos conseguir apoyo para una idea, comenzamos preguntándonos: ¿Cómo puedo convencerlos?

Tal vez exista una pregunta mejor:

¿Qué es importante para esta persona y cómo se conecta mi propuesta con sus prioridades?

La diferencia parece pequeña, pero cambia completamente la conversación.

Cuando pensamos solamente en convencer, construimos nuestros argumentos desde nuestra perspectiva. Explicamos por qué el proyecto es importante para nosotros, cuáles son nuestros objetivos, qué necesitamos y por qué creemos que nuestra alternativa es correcta.

Cuando intentamos comprender primero, ocurre algo diferente. Empezamos a observar qué necesita conseguir la otra persona, cuáles son sus preocupaciones, qué riesgos está intentando evitar y qué resultados son relevantes desde su posición.

Entonces dejamos de presentar una idea y comenzamos a construir significado compartido alrededor de ella.

Esa capacidad es fundamental para influir.

Pero existe otro elemento que considero todavía más importante: Las relaciones que necesitamos mañana se construyen mucho antes de necesitarlas.

Es difícil desarrollar influencia con una persona si solamente nos acercamos a ella cuando necesitamos una aprobación, información, un contacto o colaboración.

Las relaciones profesionales también acumulan experiencias.

Cumplir aquello que prometimos, responder cuando dijimos que responderíamos, compartir información que puede ser útil, reconocer una buena idea aunque no sea nuestra, ayudar cuando podemos hacerlo sin preguntarnos inmediatamente qué recibiremos a cambio, admitir un error, escuchar cuando alguien piensa diferente.

Parecen comportamientos pequeños.

Pero con ellos las personas van construyendo una conclusión sobre nosotros:

Puedo confiar en esta persona.

Y cuando llega el momento en que necesitamos movilizar una decisión, esa confianza ya existe.

Por eso la influencia rara vez comienza en la reunión donde necesitamos ejercerla. Se ha estado construyendo durante todas las conversaciones anteriores.

Aquí aparece también una conexión profunda con nuestra marca personal.

A veces pensamos en el Personal Branding principalmente desde la visibilidad: Cómo comunicar lo que hacemos, cómo posicionarnos, cómo mostrar nuestro conocimiento o cómo conseguir que otros reconozcan nuestro valor.

Pero existe otra dimensión que me parece mucho más interesante.

Nuestra marca personal también se manifiesta en la capacidad que tenemos para movilizar conversaciones, decisiones y personas a partir de la confianza que hemos construido.

Podemos preguntarnos cuántas personas nos conocen. Pero quizás sea más relevante preguntarnos: ¿Cuántas personas confían en nuestro criterio?

Podemos medir nuestra posición dentro de una organización. Pero también podríamos observar algo diferente: Cuando aparece un problema complejo, ¿Alguien piensa en nosotros?

Podemos tener una red profesional enorme. Pero la verdadera pregunta es cuántas de esas relaciones hemos construido antes de necesitarlas.

Ese es un capital profesional que no aparece en ningún organigrama.

Y hay un ejercicio que puede ayudarnos a observarlo.

Piensa en tres personas cuya colaboración será importante para ti durante los próximos meses. No necesariamente personas de tu equipo. Pueden ser colegas, clientes, líderes de otras áreas, socios, proveedores o alguien con quien probablemente necesitarás construir algo.

Ahora pregúntate: ¿Qué relación tengo hoy con esa persona?, ¿Comprendo cuáles son sus prioridades?, ¿Sé qué desafíos enfrenta?, ¿Qué valor he aportado a esa relación antes de necesitar algo de ella?

Las respuestas pueden revelar bastante sobre nuestra capacidad de influencia.

También pueden mostrar algo que observo con frecuencia en profesionales con mucha experiencia: Personas que han acumulado conocimiento, resultados y credenciales, pero que todavía no han conseguido que todo ese valor se traduzca en el nivel de posicionamiento e influencia que podrían tener.

Y entonces seguir acumulando conocimientos quizás no sea la única respuesta.

Puede ser necesario trabajar conscientemente nuestra marca personal: Comprender cómo estamos siendo percibidos, identificar qué nos diferencia, fortalecer nuestra comunicación y desarrollar relaciones que permitan que nuestro criterio tenga mayor alcance.

Ese es precisamente uno de los espacios que trabajamos en formación ejecutiva y en procesos de mentoría personalizada. No se trata de construir un personaje ni de aprender técnicas para llamar la atención. Se trata de conseguir que la experiencia, el conocimiento y el valor que ya existen en una persona puedan ser comprendidos, reconocidos y puestos al servicio de una influencia más consciente.

Porque trabajar nuestra marca personal también significa preguntarnos qué ocurre con nuestra presencia cuando el cargo deja de hablar por nosotros.

Por eso, esta semana te propongo una pregunta diferente.

No pienses solamente en las personas que dependen de ti o en aquellas sobre las que tienes capacidad de decisión.

Piensa en quienes no tienen ninguna obligación de seguirte.

¿Escuchan tus ideas? ¿Buscan tu opinión? ¿Confían en tu criterio? ¿Están dispuestos a colaborar contigo? ¿Te recomendarían para participar en una conversación importante cuando tú no estás presente?

Ahí puede existir una medida mucho más interesante de liderazgo.

Y quizás también de marca personal.

Porque podemos recibir un nuevo cargo, una oficina, un equipo o una posición en el organigrama. Pero existe algo que ninguna organización puede entregarnos junto con el nombramiento.

Tenemos que construirlo nosotros.

“La autoridad puede venir con el cargo. La influencia comienza cuando las personas deciden seguir escuchándote incluso cuando no están obligadas a hacerlo.”